来自彼得•杜拉克的60条忠告

来自彼得·杜拉克的60条忠告

 　　个人修炼能力
　　忠告1
　　了解自身的长处、知道如何提升长处、明白自己的限制，这些是不断学习的关键
　　组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。这样一来，组织便能了解，哪些地方做得不错，具有哪些长处；以及哪些地方做得不好，具有哪些短处。这也是杜拉克奉行的“反馈比较法”，是了解自己很重要的步骤。
　　忠告2
　　一开始就要做正确的事，而不是还过得去的事
　　杜拉克认为：每个人到最后都会妥协，要是不知道什么是正确的事，就无法分辨什么是正确的妥协，到最后往往就会做出错误的妥协。
　　忠告3
　　成功的最佳方法，就是跟对一个平步青云的成功上司
　　列出你的上司名单，每年至少拜访每个人一次，问他们：“我所做的哪些事，以及我部属做的哪些事，对你的工作有帮助？”以及“我们做的哪些事妨碍了你，让你的工作不顺利？”你的责任是让你的上司觉得轻松愉快，因为你的工作可以强化他们的长处，而非受限于他们的短处。要让上司相信，他手下的经理人会设法发现他的长处，并且也会保护上司的弱点。
　　忠告4
　　着眼于任务，而不是自己。重要的是任务，你不过是仆人
　　杜拉克认为：领导者的基本能力之一，就是领悟到自己和任务比起来，是微不足道的，因为领导者看重任务甚于自己。而某些以自我为中心的领导者喜欢搞个人崇拜，希望借此延伸自己的使命，这并不可取。
　　忠告5
　　大部分人都不能发挥所学，所知道的可能是所用的好几倍
　　大部分人都无法把自己拥有的各种知识加以整合，因而不能把它用在实务工作上。
　　忠告6
　　任何一个有知识的人，只要在4或5年内没有学习新知，就会跟不上时代
　　各领域的知识变化太快，每隔7年就会折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。
　　忠告7
　　口号、义务、昨天的问题，是妨碍效率的最大元凶
　　忠告8
　　负责是成功的关键因素
　　只要能对自己负责，其它的事自然就会水到渠成。而对你最重要的事，不是地位，而是责任；为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成长。
　　忠告9
　　对自我的要求如果不高，就会对自我的成长造成阻碍
　　如果能严格地自我要求，就可能成为一个杰出的人物；而其中所付出的心力，并不会比那些一事无成的人多。
　　忠告10
　　你只能凭借着你所有的一切来努力，建立起自己的绩效纪录，而这也是可以增进别人信任及支持你的唯一条件
　　工作者的首要责任，便是确定你可以把自己所有的潜能都发挥出来，而这都是为了你自己。
　　忠告11
　　有效的管理者着重贡献
　　他们会从工作着眼，并使工作朝着目标前进。他们会自问：“我该贡献什么，才能大幅影响我任职机构的绩效和成果？”他强调的是责任。结果，贡献愈大，影响力愈大。
　　忠告12
　　对于你不太胜任的领域，要尽可能花费最少的力气
　　要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的精力和功夫，远多于从“一流表现”提升到“优秀卓越”。
　　忠告13
　　如果你发现自己身在一个不适合你的组织，例如：组织很腐败，或是你的表现不能受到上司肯定，离职会是一个正确的决定，能不能升迁，反而不应该是离职的理由
　　忠告14
　　一旦觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是该强迫自己有所改变的时机了，就像植物一样，需要被换盆子栽种
　　忠告15
　　自我管理的第一步，就是要为你的人际关系负责
　　大多数人都要与他人共事，并透过其他人得到成果。因此，良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的人际关系；绩效，才是正当的人际关系。
　　忠告16
　　老板的一言一行、随口说的评论、习惯，甚至他的癖好，在部属眼中都被认为是经过老板设计、安排，而且充满意义的

　　时间管理能力
　　忠告17
　　时间是最珍贵的资源，不能管理时间，便什么也无法管理
　　高效能经营者不会一开始就做计划，而是先检讨他们把时间花在哪些事情上。接下来再开始管理时间，少花点时间在没有生产力的事情上。最后，再把可以支配的时间，整合成较长的时段。
　　忠告18
　　一个人能完成许多大事的秘诀就是，一次只做一件事
　　愈能集中时间、精力及资源，就能完成更多任务。许多一事无成的人，通常会同时辛苦地做很多事情。

　　领导能力
　　忠告19
　　执行长如果在公司里有“友谊”，就无法保持公正客观
　　杜拉克始终对前通用汽车执行长斯隆（Alfred P.Sloan. Jr.）赞誉有加。斯隆曾经说过：执行长必须不论个人好恶，一律包容部属的工作方式。朋友是造成不客观的原因，执行长看人的惟一标准就是绩效和品德。
　　忠告20
　　要知识工作者发挥生产力，便要视他们为、待他们为资源，而非成本
　　用人之短，是一项威胁；用人之长，则是一项资源。用人之长，才能发挥生产力。
　　忠告21
　　有效的领导者不一定要很聪明，而是要言行一致
　　“言行一致”就是指“说到做到、以身作则”，才会获得部属信任。
　　忠告22
　　有效能的领导者认为：他应该为同事及部属所犯的错，负起最终的责任
　　同时，他也会视同事及部属的成功为他的成功，而不是对他的威胁。

　　决策能力
　　忠告23
　　有效管理者不用做太多决策，他们只负责重大的决策
　　有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每个决策都像是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师绝不轻言动刀。
　　忠告24
　　决策者的决定都必须考虑“已经发生的未来”
　　决策者必须注意，哪些过去发生的事情，并不符合他们现在的假设。也就是说，他们赖以决策的前提可能已经过时。这时，他们可能需要一套新的知识架构，以从当今的市场中胜出。
　　忠告25
　　策略决策者面临的问题，不是组织在未来应该做些什么，而是“我们现在必须做什么，才能对不确定的未来做好准备？”
　　忠告26
　　愈优秀的人，犯的错就愈多
　　这是因为他会想尝试新的事物。而一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，绝对不该被提拔担任高阶工作，因为他的表现一定平庸。
　　忠告27
　　任何企业如果试图将责任和决策都集中在高层身上，必会招致毁灭
　　这样的组织就如同恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制庞大的身躯，但因为无法适应环境的快速变迁，终致灭亡。
　　忠告28
　　高层主管接班人的人选是最重要的人事决策，一旦做错，也最难挽回
　　什么样的人不应该成为接班人？第一，他不该和即将卸任的主管像是同一个模子刻出来的；第二，跟随主管数十年却从未有独自决策经验的助理，也不适合；第三，衔着金汤匙出生的天之骄子也不适合，他们是媒体宠儿，但却可能对绩效表现避之惟恐不及。

　　组织与个人
　　忠告29
　　组织的目的在于使平凡人做不平凡事
　　组织要让每一个人的长处发挥贡献，用人之长，纳人之短，就能使组织做出不平凡的事。
　　忠告30
　　组织的精神是由高层领导人塑造的
　　优良的企业来自优良的高层领导，如果企业腐化，也是由于高层主管腐化所致。部属可以原谅主管的无能、粗心、善变或态度恶劣，可是他们却无法宽待品格低劣的人，以及当初选用这种人的管理阶层。
　　忠告31
　　组织是以信任为基础，信任的基础则是沟通和互相了解
　　组织中的每个人都不一样，但重点是每个人是否都能有所表现。你应该让一起工作的人知道你如何工作，你也必须了解其他同事的长处、工作方式及价值观，整个团体才会有稳定的绩效表现。

　　企业经营
　　忠告32
　　如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，也就是要承担“什么都不做”的风险
　　忠告33
　　在变动的时代中，任何成长策略的第一要务，就是系统化地抛弃过去，再加上有系统地集中资源
　　忠告34
　　要改变专门化与多元化之间的平衡，有时候最好的方式就是“兼并”
　　兼并，经常是为企业注入新能力及新知识的最佳途径。
　　忠告35
　　企业要问自己的第一个问题就是，“哪些是我们过去一直做得很好，而且也不会感到特别吃力，但其他人却没办法做好的工作？”
　　接着再问“哪些是我们做得不好，但其他人却似乎是毫不费力就完成的工作？”
　　忠告36
　　企业的目的是要创造顾客，因此企业只有两种基本功能：行销与创新
　　忠告37
　　垄断企业不会有所谓的领导地位，因为顾客根本别无选择
　　垄断企业的顾客随时都在等待第二个供应商的出现，一旦出现，顾客就会立刻蜂拥而上。
　　忠告38
　　企业内部只有“成本中心”，而“利润中心”是个误称
　　企业只有在顾客付钱买了公司的产品或服务后，才会产生利润。而只要公司不结束，利润就必须不断地再投入生产，因而始终被视为成本。
　　忠告39
　　控制成本要针对大项目。削减5万美元与削减500万美元的成本一样，都是要耗费10%的精力。
　　忠告40
　　每个组织都需要的一项核心能力就是“创新”
　　杜拉克认为创新有三种：产品与技术的创新、社会创新（产品上市后对消费者价值的改变及创造），以及管理创新（产品或服务通过流程改变以提高消费者的满足感）。
　　忠告41
　　根据对市场和顾客的贡献，衡量创新
　　企业衡量创新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于创新对顾客及市场的重要性：是否能创造新价值，使顾客更加满足？这里有个显而易见的例子：“分期付款”对顾客及市场造成的动机，绝不亚于20世纪其他的伟大科技发明，这就是社会创新。
　　忠告42
　　对公司、产业可能造成重大影响的科技，其实源自本业外的领域
　　异业的知识和经验，往往会为企业带来异想不到的好点子。比如说，最初用在装盛谷物的大袋子上的拉链，最后却在成衣业发扬光大；而发明掀起通讯革命的光纤电缆企业，并非美欧的大型通讯实验室，而是一家玻璃制造公司康宁（Corning）。
　　忠告43
　　成功企业家不会坐等“福至心灵”，等待天外飞来一个好点子才行动，他们会从动手做当中发掘好构想
　　忠告44
　　主动淘汰自己的产品、流程或服务，是避免被对手淘汰的惟一途径
　　创新组织不会将资源或时间用于捍卫昨日，而是按部就班地放弃昨日，如此便能释出资源，尤其是资源中最重要的人才资源，为创新事物而努力。
　　忠告45
　　预测未来是自找苦吃
　　没有预测这回事。打理手头上已经拥有，而且能创造应该创造的未来，才是最该做的事。
　　忠告46
　　要成功地管理变革，最有效的方法就是主动创造变革
　　忠告47
　　抗拒变革源自于无知，以及对未知世界的恐惧。我们必须把变革视为机会，才不会感到恐惧
　　忠告48
　　现行的企业应该设计一套以创新精神为中心的组织
　　企业应该确保所有的报酬、激励措施、薪资、人事决策及政策等，都会对正确的创新态度给予奖励，而不是造成妨碍。
　　忠告49
　　在创新概念获得证明之前，创新型企业永远会支持一个人或一个团队，而不是支持一项“方案”
　　支持方案，只是支持一个未知数；支持一个人或团队，却能激发他们的动力。
　　忠告50
　　变革领导者的第一套预算是营运预算，显示维持现有业务的支出。变革领导者还要有第二套预算，那就是针对未来发展
　　忠告51
　　创新永远得接近市场，专注于市场，并且由市场来推进
　　创新是对社会经济体系的一种巨大的影响，连带成为顾客行为的一种改变。
　　忠告52
　　创新必须让普通人也会操作
　　创新并不是耍小聪明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。
　　忠告53
　　善于改变的人很少会遇到竞争，因为其他的同业还在根据昨天的情况经营事业
　　忠告54
　　每隔3年，创新企业就会衡量所有产品、流程、科技、服务及市场
　　企业应该用放大镜检视每个细节，并扪心自问：“依我们所知，现在会去推广这项产品或服务吗？”若答案是否定的，企业不会说：“那我们再研究看看。”而是会问：“我们该如何撤离这个市场？”
　　忠告55
　　一个目标在于掀起伟大产业革命的远大创意，大都不会成功
　　创新最好是从小规模开始，只需要少数的金钱、人力及小型市场。否则，就不会有足够的时间去调整及改变。

　　创业精神
　　忠告56
　　一个需要万事确定才会有所行动的人，无法成为一个优秀的创业家
　　创业家需要去做决策，而任何决策的本质，都是不确定的。因此，创业精神是一种态度，而不是人格特质。
　　忠告57
　　现有组织衰败最大的原因，就是不创新。新事业失败最大的原因，就是不懂得如何管理
　　忠告58
　　在创业之初，新事业不该过于重视获利，应该到最后才加以关心。最初应该关心的是现金流量、资本及控制
　　企业成长需要财务资源的供给，若有“可靠”的现金流量预测，现金流量管理就变得容易多了。“可靠”指的是“设想最糟的状况”，你要假设公司的应付账款必须比预期早60天付清，应收账款则会晚60天收到。
　　忠告59
　　大家都做的事情是变化，大家都谈论的就是流行
　　创业家会去寻找变化、回应变化，并把变化视为机会而加以利用。
　　忠告60
　　成功的创新者都相当稳健
　　因此，他们重视的是机会，而不是冒险。创业者之所以“有风险”，主要是因为很少人确切知道自己在做什么，他们既没有方法论，又不遵守普世法则。