一、目标市场的评估
1、评估细分市场的有效性，从市场的本身评估市场是否具备企业的进入条件。
市场是否可衡量？市场有多大规模，市场中的购买力是否符合标准
市场是否足量？有的市场细分看起来很诱人，很多人开淘宝店的时候都说，如果做**，卖一件可以有多少多少的收入，似乎很诱人，可是要考虑到有多少人有这样的需求，他们是否都愿意买单！一般企业要维持生存不是几笔销售能维持的，当然做B2B的旧不一样了。
市场可进入么？企业制定营销策略能让消费者接收到么。
市场能够实施么？能不能设计出吸引和满足市场的方案。
2、细分市场的可行性，从企业的目标及资源出发，判断企业是否具备进入市场的条件。
市场很诱人，可是细分后的市场的发展方向与企业的发展规划和战略不一致，这时候是不能轻举妄动的吧，记得《断背山》有一句台词说，“我们是不是进展的太快了？”，“只要在正确的方向上就好。”企业进军市场，要能推动企业完成自己的目标。
评估企业内部资源的支撑性，企业是否具备这样的人力？很多传统企业发展电商，觉得缺人才，这就是局限。企业的物力水平，办公区域，厂房，仓库，物流配套设施等等。企业的财力，发展电商前期必定是投入大于收入的，因此企业能看到后天早上的太阳么？是不是有了这些就可以了呢？其实大多数的传统企业发展电商，人力、物力、财力都是很充裕的，缺的是经营管理能力，做电商的态度，做电商的态度不同，决定发展前景也不一样，二次创业很多时候真的不是说说而已。
3、细分市场的吸引力，如果前面的企业都满足了，那么企业的资源不具备进入那么多市场的实力，那选择哪个市场呢？
从宏观环境上评价吸引力，比方说，国家高度重视农村的发展，那么农村的创业行为就有很好的机遇；鼓励大学生创业，大学生创业就有更优越的环境条件。其实宏观的环境条件分析，在选择市场细分的变量的时候，很多的时候已经考虑到了，这里只用回顾一下，参照政治、经济、人口、文化、科技补充分析一下就好了。
细分市场的竞争力如何？这是评价这个细分市场优劣的重要标准，一般从五个方面来评价市场的竞争力。
行业内竞争威胁，市场的领导者，市场壁垒，做韩系的服装的话，肯定要比对下韩都衣舍等，作参照，学习，找机会。
新进入者的威胁，产品差异、资金需求、转换成本、成本优势。
替代品的威胁，空调和电风扇的关系。转换成本（购买者到另一家去购买的转换成本怎么样，比如从移动换成联通，要给所有的朋友发消息告之新号码，所以大部分人不愿意换号码）、消费者对替代品接受程度。
购买者的市场威胁，这个对电商来说可以不考虑了，现在的买者大多事先都查很多资料，都是半个专家了，哈哈。他们都具备很强的谈判能力，一般消费品的话，都是价格敏感的。
很关键的一点，上游供应商的威胁，供应商的行业集中程度，供应链一体化趋势是否明显。题外话，物流不算供应商，但是对大多数来说也是很重要的合作伙伴，服务质量中很重要的一环，听说现在申通在筹备网上超市，这也是给一些依靠第三方物流得网上超市敲响警钟了。
4、评价企业的相对竞争力，从主观上来看企业在哪些细分市场上更有竞争力，从传统的4P理论来分析的。
将细分的市场中的各个因素的权重用数值来表示，总的为100分，如价格50，产品25，渠道15，促销10。
从企业自身出发，看企业是否具备满足细分市场的能力。
从相对竞争力来看，首先要识别竞争者。形式竞争，如可口和百事；品类竞争，如非常柠檬和百事；属类竞争，如矿泉水和百事；预算竞争，如旅游和iPhone。识别对手的战略和营销策略，这样才能百战不殆嘛。相对竞争力的评判依然是按照上面的权重的算法，给对手的竞争力赋值，总分为10，计算出竞争力的优劣。
二、上面是对细分市场进行的评估，只是为了确定目标市场做准备。
传统的目标市场选择有很多的方法，利用决策树啊，数理算法啊，都很繁琐。我想简单而有效的就是仿波士顿矩阵法了，横纵轴分别为企业的竞争力和市场的吸引力，将细分市场进行归类，依然用明星/瘦狗那样的方法来选择。
目标市场的战略，对电商来说无差异的可以不考虑。集中性市场策略和差异性的策略都可以考略，要结构企业的资源和战略的。
其实市场细分和选择的很多工作是重复的，也难于说得条理清晰，毕竟不是计算机编程。当然电商行业的很多和传统的并不能一样对待，记得很多人经常说：“要成功，先发疯，蒙住头，往前冲”，做电商必须要有个性和特别的视角，不能完全照抄传统理论的，提供一点传统的思路和方法，希望对大家能有帮助吧！
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